店长的成长有一定的过程，其经营管理的能力是伴随着实践以及培训逐渐提高的。详细而规范的店长成长计划有利于培养合格的店长，有利于使店长的成长跟公司的成长计划，两者之间实现良好的互动，从而从根本上给公司的发展以及人才的供应带来极大的好处。连锁公司总部在培养和提高店长的经营能力时，可以跟根以下方法：
　　1．店长学习阶段——内部全流程学习
   本阶段店长主要学习门店的内部运作，了解各个部门和岗位的工作状况，做到全面了解和总结餐饮门店管理应具备的知识和技能。店长在实习阶段要打下良好的基础，熟悉各个部门的流程以及管理要点，为日后做好充分的准备．，在带店初期一定要认真实践所学的管理办法，先做到适应餐饮公司的运作，学习并巩固基础经营管理的知识。在这一个阶段，店长不要急于将自己个人的管理心得和经验融人到餐饮门店中，急于对餐饮门店进行改革，而是要完全掌握餐饮公司总部的管理思想和经营方法。
    2．带店演习阶段——维持并掌控老店
    学习结束后，经过考核初步具备带店的能力。连锁餐饮门店根据店长自身特点可以将其分配到一个运作成熟的老店，以便保证其对餐饮门店的管理能力。老店经营管理相对稳定和容易，与新晋店长的能力相适应。
    3．开新店阶段——运作政府关系
    当店长掌握了如何打理门店的技能之后，就要增强店长在开新店方面能力的培养，这是对店长能力的一个提升。开新店阶段需要综合的思考和系统的运作，内部运作包括人员培训和安排、物料准备、设备调试、清洁卫生等；外部运作包括证件办理，小区、物业协调，股东关系协调以及试营业期的调整和开业典礼筹备等。
　　新开店生意太好会出现人力配备不足，器具不够，服务质量下降，顾客投诉增多，股东不满，店长心理压力大等一系列问题，这个时候要充分运用干部和股东的力量，找出问题的关键所在，多管齐下，迅速解决问题。
　　4．内部掌控阶段——多重困难的解决方法
    在股东众多的门店，意见不同是经常遇到的问题，这个时候可以个别沟通也可以定期召开股东会，就疑难问题进行分析和解决，同时向股东介绍营业状况和赢利情况以及下一步的工作方案。
    在门店管理中还可能遇到其他疑难问题，比如：由于新建小区会导致供水、供电、供煤气出现问题，这个时候就要及时和股东商量对策马上解决，否则会影响营业，给门店的长期经营带来极坏的影响。
    对于个别顾客刁难，这种较难解决的问题，要充分运用股东的当地力量，积极提倡干部本地化，借用本地店长的人脉和地缘关系，提高出品质量和服务水准，制订全面的管理方案，店长应以身作则。
  5．全流程管理阶段——并购、工程、开店、开业后全程管理运作
    在连锁公司的运作中有时会进行并购。从并购到工程改造、新店营运以及营运后的管理与内部整理工作是个较为烦琐的工作。
    并购谈判是个重点，连锁餐饮门店应派出专门的市场调查人员进行全面而审慎的评估，包括门店价值、当地市场状况和并购后的机会等，然后交由高层定夺，成功的并购有利于品牌的推广。
    工程改造是个难点，改造一个老店比建设一一个新店要困难的多，首先要完成工程拆迁，然后再按照设计进行装修，这给门店装修增加了很多网难，很多时候可能会留有后遗症。
    开店营运没有太大难度，但营运后的管理就有难度，首先要解决品牌的问题，然后要吸引当地顾客，并且让大家认可这个门店确实需要下一番工夫。
    6．市场开拓阶段——，内部变革与管理
    对于新开发的区域，前期的市场开拓是个艰巨而重要的任务。品牌知名度不足，就要进行一些品牌拓展的管理。
　　7．加盟店运作——人力招聘，关系制衡
    在加盟店筹建初期，最重要的工作之一就是协助加盟商招聘合适的管理人员和员工，这个时候不仅要根据餐饮门店的要求进行招聘，同时要结合加盟商的实际想法和用人观点，合适的就是最好的。
    加盟店是指百分百的股份为加盟商所拥有，加盟商-般没有专业的餐饮加盟连锁店管理经验，往往会从自己的想法出发，有时并不利于门店的发展和营运，这个时候店长就要能以合适的方式、合适的时机和加盟商进行沟通，调整策略，使之向有利门店运营的角度改善。店长在多个加盟商拥有一家门店的时候关系的制衡就显得更为重要，店长要能够观察到不同股东的不同观点，看清他们的核心人物的想法，并且能够巧妙地处理与他们之间的关系。